In questi giorni si parla tanto di smart working perché tanti lavoratori sono costretti a lavorare a casa.
Ma è davvero questo lo smart working?
Possiamo fare qualcosa per renderlo più efficace?
E cosa resterà di questo smart working quando questa emergenza sarà finalmente alle nostre spalle?
In questo periodo, i lavoratori e le aziende sono stati catapultati in un universo parallelo nel quale si lavora da casa e il primo problema da affrontare è stato quello di allestire delle infrastrutture tecnologiche che consentano di farlo. Siamo diventati tutti esperti di VPN e piattaforme e ognuno ha una propria idea (più spesso una certezza granitica) riguardo a quale sia la soluzione tecnologica migliore (ovvero “l’unica che una persona sensata utilizzerebbe”).
Ma perché lo smart working sia davvero efficace, ci sono anche altri aspetti che devono essere gestiti con attenzione.
Un aspetto fondamentale riguarda il ruolo dello smart worker: innanzitutto, siamo abituati a pensare che chi conta davvero non possa lavorare a distanza. Lo smart working è quindi un simbolo di status al contrario: se lo fai, vuol dire che sei poco importante nell’organizzazione.
In secondo luogo, il ruolo dello smart worker è molto complesso: i colleghi lo invidiano perché è un privilegiato; i capi non sanno se sta lavorando o no e, nel dubbio, gli assegnano delle valutazioni mediamente più basse rispetto agli altri collaboratori e lo smart worker si sente abbandonato e distante dall’organizzazione.
La situazione attuale ci sta dimostrando che anche i top manager possono lavorare in smart working.
Per gli altri aspetti, la situazione va affrontata da diversi punti di vista.
Partiamo dall’organizzazione del lavoro.
Definire chi deve fare cosa e come ci si deve coordinare con le altre persone che lavorano nell’organizzazione è un’attività molto complessa già quando siamo tutti nello stesso ufficio. Quando poi le persone sono in luoghi diversi, questo diventa ancora più complesso. È necessario definire chiaramente i compiti e gli obiettivi di ciascuno e identificare modalità efficaci di collaborazione a distanza, perché anche i gruppi possano continuare a funzionare.
I capi hanno spesso difficoltà a valutare le prestazioni di persone che non lavorano fisicamente vicino a loro, anche perché in Italia c’è ancora una forte tendenza a valutare molto più attraverso il tempo che con occhio alla qualità.
Quante volte sentiamo dire “lui/lei sì che è davvero bravo/a: non esce mai prima delle 7 di sera”. Ma in smart working questa affermazione perde completamente di significato.
Bisogna allora trovare dei modi alternativi per valutare le prestazioni.
E magari scopriremo che sono anche più significativi e che a volte le persone lavorano tante ore non perché sono più brave, ma perché sono dispersive.
La gestione del tempo diventa una competenza ancora più importante nello smart working: è necessario lavorare per obiettivi, definire le priorità che prima venivano individuate dal capo, riuscire ad essere multitasking senza essere dispersivi.
Anche il ruolo del capo e il modo di esercitare la leadership devono cambiare con lo smart working.
Il tema del tempo evidenzia poi un altro aspetto molto complicato. Lo smart working è spesso attivato per consentire alle persone che hanno un ruolo di cura in ambito familiare (i caregiver) di conciliare meglio gli impegni lavorativi e familiari. Ma questo richiede una grande capacità di individuare e difendere i confini tra spazio lavorativo e spazio familiare.
Chi ha figli piccoli o adolescenti sta sperimentando in questo periodo quanto questi limiti siano labili e quanto difficile sia fare una riunione a distanza mentre: 1) si fanno segnali minacciosi all’adolescente che non vuole connettersi per la videolezione, 2) si deve spiegare il predicato nominale al figlio di mezzo, 3) il più piccolo rovescia il contenitore del caffè e inizia a giocarci come fosse sabbia!
La gestione dei confini richiede quindi una grande capacità di riconoscere e gestire le emozioni.
Capire come restare focalizzati sul lavoro ci porta anche agli aspetti connessi con la motivazione.
La socialità tipica del lavoro in ufficio ha diverse funzioni: consente dei momenti di stacco che contrastano l’alienazione, attiva un controllo sociale che spinge (quasi) tutti a fare il proprio lavoro, facilita i processi di identificazione con l’organizzazione e spinge le persone ad attivare i comportamenti di “cittadinanza organizzativa” (il darsi una mano fra colleghi) che sono preziosi per il buon funzionamento delle attività.
Ma se non ci vediamo, chi mi aiuterà quando ho un problema? Con chi prenderò il caffè? Se sono di quelli che stanno mezz’ora alla macchinetta, quale sguardo dei colleghi mi convincerà che è il momento di smettere di leggere tutti i quotidiani on line e tornare a lavorare? E se lavoro da sola, come farò a sentirmi parte di un’organizzazione e mettere i suoi interessi davanti ai miei?
Quest’ultima domanda, apre anche al tema della gestione del rischio: proteggere i dati dallo spionaggio industriale è sempre critico, ma in una situazione di smart working il pericolo è accentuato. Inoltre, altri profili di rischio si accentuano quando le persone lavorano in luoghi diversi dall’ufficio, a partire dalla sicurezza del luogo di lavoro.
Anche per questi motivi, gli aspetti contrattuali dello smart working devono essere curati con molta attenzione.
Oficina Umiqa avvia un ciclo di appuntamenti sullo smart working per aiutare imprenditori, manager e lavoratori ad affrontare al meglio questo periodo e a far sì che questa esperienza ponga le basi per uno smart working più efficace e consapevole.
Per
dare un po’ di leggerezza in questo periodo così difficile, ogni appuntamento
avrà il titolo di un film e del materiale di accompagnamento che speriamo vi
possa interessare e divertire.